銀川審車地點|對銀川車務段加強班子建設引領和諧發展的調查
一個具有戰斗力的領導班子
——對銀川車務段加強班子建設引領和諧發展的調查
先后四段合一，一度被認為“基礎薄弱、管理混亂、告狀不斷”的銀川車務段，在短短一年多的時間里，發生了諸多另人驚奇的變化：單位政通人和，職工干勁十足，運輸生產屢創佳績，日裝車、運輸收入等7項生產指標全部創造歷史紀錄，多次受到路局表揚和地方政府嘉獎——是什么原因使這個單位發生了如此巨變？這個段班子有什么“秘訣”？干部職工昂揚的戰斗力又是從何而來？對此，我們進行了調研：
向思路要出路——探索形成“31123”管理模式
2005年9月24日，路局對銀川車務段領導班子進行調整。愛思范文23http://fanwen.is97.com當天晚上，大武口車站就發生一起調車脫線關聯事故。面對巨大的事故壓力，面對十分薄弱的安全基礎，面對遠未規范的管理體制，單位安全生產中的問題到底還有多少？癥結在哪里？出路在何方？這立即成為新一任領導班子的棘手課題。
于是，在派駐工作組對大武口車站進行一個月整頓調研的基礎上，全段“剎風整紀”大整頓也迅速展開了。段8個檢查組分頭平推，發現問題1987件，處分、低聘干部2名，3名干部被免為工人，處理職工6名，對5個車站進行安全警示，7個車站“六查”活動推倒重來。在徹底摸清“家底”的同時，也使段班子看到了當時干部下現場看不見問題、眼里沒有活、腦子不想事，說了等于做了、管理上沒思路、落實上沒辦法以及干部不負責等問題。在此基礎上，他們結合全段安全管理“南高北低”的現象，進一步找出了管理理念、模式、制度和人員素質等共性問題，為規范安全管理找準了方向，也逐步走上了由“被動應付”向“主動突破”轉變的軌道。
按照路局高標準、大力度、快節奏的工作要求，段領導班子從理清發展思路、找準發展方向出發，帶頭破思想之障，創觀念之新，謀安全之策，務發展之實，針對安全、經營、改革、穩定等難點，帶頭研究解決安全基礎薄弱的新辦法，尋找規范安全管理的新途徑，切實把對安全的深刻反思轉化為更新觀念、高標定位、快速發展的動力，經過反復研討、系統謀劃，將全段整體工作定位于“一手抓安全，一手抓效益，兩手都要抓，兩手都要硬”，確立了“保安全之命、顧路風之臉、抓效益之根、塑文化之魂”的總體思路，在此基礎上進一步探索形成了具有自身特色的“31123”管理模式（推行三個辦法：推行“運行圖式”干部現場檢查管理辦法、“自控型”班組建設實施辦法、職工素質與使用待遇一體化實施辦法；探索一個途徑：探索科技保安全途徑；落實一個考核：落實“五雙”考核實施辦法；明確兩項權利：明確車間的獎金分配權、車間人員使用建議權；層層做到三個絕對保證：絕對保證安全、絕對保證穩定、絕對保證矛盾不上交），以此統一干部職工思想，形成了銀車人共同的價值取向和精神追求，為推進全段快速和諧發展找準了方向。
向落實要安全——牢固構筑現場作業控制的三道防線
生產力布局調整后，銀川車務段管轄50個車站，1個乘務室，1個線路所，運營里程418公里，職工人數達到1889人。管理跨度增大，現場控制點增多，但部分干部靠推著轉，一些工人靠哄著干，官僚主義、形式主義、好人主義盛行，問題大量存在卻發現不了。如何實現現場作業控制全覆蓋、無遺漏，激發全員保安全，成為段領導班子最為緊迫的任務。
防線之一——實施“運行圖式”管理辦法，實現現場控制“全覆蓋”。在路局領導幫助下，段班子按照“現場管理要體現隨機性、重復性、不確定性，現場控制要形成一個全覆蓋、無遺漏，體現管理意圖的安全控制體系”的思路，探索建立了由一圖（干部現場檢查“運行圖”）一庫（問題庫）組成的既能解決現場控制、又能激活干部活力的管理機制，對干部每月必須檢查的車站、內容、時間、次數做出硬性規定，對各車間、班組、崗位不同性質的作業過程進行定期、動態、循環往復的檢查、評價和考核，對各級管理人員發現問題每日進行收集、分類、匯總、分析，從而實現對干部的剛性約束，使干部自覺下現場、抓問題，在不斷整治隱患、堵塞漏洞、規范作業標準的過程中，實現安全生產有序可控?！斑\行圖”實施以來，段機關干部下現場頻次由以往每月75人次上升到目前每月288人次；各中心站管理人員檢查頻次由以往平均每天5人次增加到70人次；發現問題由原來平均每月150件上升到2500件，切實使現場控制形成一個全覆蓋的過程控制體系，實現了安全管理由粗放型向精細化轉變、由靜態向動態轉變、由人盯人向自我控制轉變。愛思范文http://fanwen.is97.com