城投公司主題教育調研報告范文四篇
經理，漢語詞語，讀音為jīnglǐ，指經書的義理;常理;經營治理;公司、企業中主持策劃整個部門事務的負責人。以下是小編整理的城投公司主題教育調研報告范文四篇，僅供參考，大家一起來看看吧。
城投公司主題教育調研報告1
今年以來，X城市投資集團有限公司(簡稱城投集團公司)認真貫徹落實市黨委決策部署，進一步深化國資國企改革，緊緊圍繞市下達的經營任務，努力克服新冠肺炎疫情影響，堅持“黨建領企、制度管企、人才興企、技術強企、文化揚企”工作思路，以“黨建工作年”為契機，把黨的建設優勢貫穿到生產經營各個環節，把方向、管大局、保落實，上下一心，主動作為，較好地實現了上半年預期目標。
一、完成的工作及好的方面
一是堅持黨建引領，配班子建隊伍。集團公司黨委堅持以黨的建設為引領，根據經營構架和黨員人數情況成立機關黨支部、X黨支部、X黨支部、X黨支部4個黨支部，黨員管理做到全覆蓋;通過民主選舉，選配黨性強、作風正、思想政策水平高、組織能力強的黨員擔任支部書記，配齊配強4個黨支部委員，明確職責、合理分工。
同時以“黨建工作年”為契機，以“領頭雁”“紅細胞”“堡壘”三大工程指南為指導，以機關支部為示范，大力推進黨支部標準化建設，投入X元打造場所、設施、標志、黨旗、書報、制度“六有”黨員活動室，推行黨務公開，規范“三會一課”，制定工作計劃，通過黨支部委員培訓、入黨積極分子培訓、每周一集中學習、組織觀看《不忘初心筑夢市》《抗疫中的共產黨員》專題片等形式，強化能力培訓與黨員教育，全力打造信念過硬、政治過硬、責任過硬、能力過硬的黨支部領導班子，凸顯黨支部“堡壘”作用、黨支部書記“領頭雁”作用和黨員“紅細胞”作用，切實壓實各支部書記“第一責任人”責任，統籌推進黨建工作與經營發展一體進行，推動“不忘初心、牢記使命”主題教育常態化制度化。
二是堅持制度先行，強管理促績效。集團公司將黨建工作充分融入公司治理，認真履行全面從嚴治黨主體責任，制定公司章程，落實“雙向進入、交叉任職”的領導體制和法人治理結構要求，組建董事會、監事會和經理層，按照規范化、市場化、專業化的思路和習近平總書記在全國黨的建設工作會議上的講話精神，制定完善《黨委會議事規則》《“三重一大”制度實施辦法》等45項規章制度，規范工作流程，激發內在活力，做到各項工作各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。
三是堅持因崗選人，調結構儲人才。有效推進“三項制度”改革，明確“五定”方案(即定編、定崗、定員、定薪、定責)，建立“跳起來摘桃子”的激勵機制，集團各層級管理人員薪酬均與公司業績考核掛鉤，有效規避“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”情況，實現“各大板塊都有指標、每個員工都有任務”的考核管理模式。
堅持黨管人才、精干高效的原則和總量科學、結構合理的要求，參照《黨政領導干部選擇任用工作條例》，優化公司“高中低”人才結構，選拔中層以上管理人員X名，引進業務成熟人才X名，新進大學生X名。加大對新入職大學生員工的培養和管理，按其專業指定導縣進行傳幫帶，形成良好的工作和學習氛圍，有效支撐了公司經營發展。對未被選聘的即將退休的人員給予一年的過渡期，體現人文關懷，確保改革穩定、順利實施。
四是堅持深學細研，把方向管大局。集團公司黨委通過理論中心組學習、總經理辦公會議、黨委會議、董事會議等形式，深入學習貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，認真落實新時代黨建方略和對市的定位要求，深入研討省委副書記、政法委書記X在市調研時的講話精神和市領導調研講話要求，在統一思想的前提下謀戰略、定大局。黨委班子成員通過中心研討發言、黨員集體學習、上黨課等方式，宣貫思路，激發共鳴，匯聚推動集團公司發展的理想之火、動力之源。黨委班子成員團結務實，嚴守政治紀律和政治規矩，認真貫徹民主集中制，確保上級決策部署落實落細。
上半年，集團公司黨委理論中心組學習X次，黨員集體學習X次;召開黨委會X次，審議議題X個;召開董事會X次，研究決定投融資擔保、股權處置、年度預算等重大事項X項。同時班子成員加強溝通，通過召開警示教育專題民主生活會開展批評與自我批評，不斷糾偏糾小，防微杜漸，主動增強解決自身問題的能力，促進班子團結協調。
二、存在的問題
一是部分黨員干部政治理論學習積極性不高、學思用結合不夠;有的對黨和國家方針政策、省委省政府重大決策部署了解不夠，個別黨員干部存在選擇性執行問題;有的大局意識不強，不善于從全局角度想問題辦事情，推動工作不注重考慮政治影響。二是黨員干部作用發揮不夠，部分黨員干部身份意識不強，更看重行政職務，對自身兼任的黨內職務的職責履行不夠;有的普通黨員認為自己只是為國企打工的，把自己等同于一般職工，參加組織活動不積極、不經常，甚至找借口推三阻四缺席。
三、下步打算
2020年下半年，城投集團將以黨的建設為統領，通過“3311”黨員實踐活動，把提高企業效益、增強企業競爭實力、實現國有資產保值增值作為黨建工作的出發點和落腳點。圍繞十項課題，組織黨委班子成員深入企業、深入基層、深入項目、領題調研;通過特色主題黨日、“黨員責任區示范崗”“10區+10+N崗”，持續強化“三基建設”;建立包聯機制，落實到每一名黨員、群眾，包學習、包思想、包言行、包提升，真正把黨支部建設成為凝聚群眾力量、完成全年目標任務的堅強堡壘。
持續強化黨建思維，緊扣發展定位，深入推進《習近平談治國理政》(第三卷)學習，突出抓好“一推進一深化”思想大討論、巡視巡察及審計整改和專項治理整治、“革命化、年輕化、知識化、專業化”干部隊伍建設、“兩個責任”落實等七方面工作，力求在“以企業改革發展成果檢驗黨組織的凝聚力和戰斗力”的實踐中提升新高度、開拓新境界、落實新舉措、取得新突破，以高質量黨建引領高質量發展。
城投公司主題教育調研報告2
一、產生背景
城投類企業起源于1991年，為進一步拉動國內經濟發展，提高城鎮化水平，以城市效應激發更大經濟活力，國務院對政府融資體制進行了改革，其中一項重要舉措就是要求地方政府不再直接負責基礎設施的投融資建設，通過改制或新設公司，引入現代化企業管理制度，提高資金使用效率。在此背景下，全國開始普遍設立政府投資融資平臺，城投類企業應運而生。
2014年，為有效控制地方政府債務，提高經濟發展韌性，降低系統性風險，國家先后出臺了43號文、新預算法。城投企業依托地方政府信用背書進行融資的模式自此終結。以疏堵結合為原則，財政部、發改委相繼發布了《關于進一步規范地方政府舉債融資行為的通知（財預[2017]50號）》、《關于規范政府和社會資本合作（PPP）綜合信息平臺項目庫管理的通知（財辦金[2017]92號）》和《關于進一步增強企業債券服務實體經濟能力嚴格防范地方債務風險的通知（發改辦財金[2018]194號）》等政策，進一步規范了城投公司企業債券的發行，倒逼融資平臺市場化轉型。
二、現存問題
（一）融資模式單一
目前，我國大部分城投企業的融資仍以間接融資為主，少部分具備實力的企業通過發行債券進行直接融資。雖有在部分企業也嘗試了PPP、ABO等方式的創新融資，但新型融資手段在我國發展的并不完善，還不能取代銀行貸款成為城投企業的主要融資方式。自194號文件出臺之后，城投企業發行企業債的困難顯著增加，純公益項目基本無法通過債券市場進行融資，再融資渠道收緊，借新還舊的償債方式難以為繼，亟待尋找新的融資手段確保城投企業的穩定運營。
（二）資產負債率高
鑒于城投企業承接的項目多為帶有公用性質的公益項目，投資回收期長或項目本身現金流無法覆蓋投資本金，進而導致大量城投企業資產負債率高居不下，借新還舊的壓力越來越大，沉重的歷史包袱阻礙了城投企業的可持續發展。
（三）市場化程度低
城投類企業主要由地方政府及其部門、事業單位等設立，經濟成分單一，缺少其他社會資本的參與，市場化程度較低。各地政府對城投企業，以計劃經濟模式進行管理。政府直接對城市項目進行干預，無法將市場化運作的治理機制、管理決策機制和財務管理制度有效引入，缺乏在轉型發展過程中的市場競爭力，同時也對未來城投企業的混改形成了制約。
三、改革路徑選擇
（一）以基礎設施建設為核心
城投企業的核心任務仍然是完成我國的城市化改造，城市基礎設施的建設依然艱巨。為了保證基礎設施建設業務的持續發展，發揮城投企業在基建板塊的優勢，需要將信息化時代的新技術與傳統業務相結合，以智慧城市建設為契機，抓住城市基礎設施升級改造與服務功能提升的新機遇，積極主動謀劃重大項目、示范項目。
（二）以公共服務為重點
以傳統經營性業務為根為源，通過提升城投企業在城市污水處理、道路橋梁交通、燃氣等公共服務領域的運營效率，供給穩定的現金流，進一步支持城投企業發展。在提供傳統服務的同時，深度發掘城市客戶的潛在需求，拓展新業務，帶來更多的現金流人以支持城投企業投資建設新項目，更好的為城市建設服務，形成有效的正向循環。
（三）大力發展金融板塊
城投企業通過拓展金融業務板塊，一方面可以解決當前現階段企業融資難的問題，開拓新的融資渠道，保障傳統業務穩定發展，另一方面也可以作為新業務板塊，成為新的收入增長點和轉型發展的助推器。通過引入市場化的投融資模式，帶動社會資本的參與，為城投企業注入發展活力。利用好政策優勢，作為政府資金引導資本參與城市基礎設施建設，增強資本撬動效應，最大化發揮國有資金的使用效果。城投企業在與社會資本合作的同時，也能夠為其帶來更多的優質項目，利于拓寬產業布局，盤活存量資產。
四、解決方案
（一）融資方式多元化發展
首先，要推動城投企業債權結構的優化，理順長短期債務錯配，確保債務風險可控;其次，大力倡導多種所有制形式改革，引入外部增進，從根本上降低負債規模，逐步去除歷史包袱;最后，積極運用多種資本市場工具，如產業基金、PPP等，通過引入外部投資人，將社會資金與國有資金進行對接，在更高效率完成投資建設任務的同時，積累市場化經驗，推動城投企業的融資轉型和管理轉型。
（二）增強自身造血功能
城投企業面對新政策下的融資形式和轉型發展要求，一是應加速布局準公益性項目和戰略性新興產業投資等具備一定經營能力的項目，增強其盈利能力。同時，圍繞城市運營拓展如旅游、教育和生態環保類利潤率較高且可以與城投公司現有業務緊密結合的業務。
二是，以城投企業的金融板塊為觸角，積極參與市場化財務投資與與城投企業具備協同效果的戰略投資，整合多種金融工具和金融資源，形成新的利潤增長點。
三是，針對城投企業存量的商用物業，借助資本市場，提升物業經營管理水平，提高閑置資產利用率。以出租、轉讓和招商等方式為企業帶來更多穩定的收入。
（三）完善頂層制度設計
城投企業應完成真正意義上的公司化改革，由股東會、董事會、監事會、黨委會、公司高管按照公司章程以及公司決議的規定，制定明確的決策程序，落實各項決策的責任人，地方政府僅代表出資方通過股東會或董事會履行職責，促進城投企業成為真正的市場化的主體。同時要通過頂層設計，做好發展規劃明確戰略方向。同時，企業內部也應切實加大事中事后監管力度，建立完善的風控制度，加強對項目后續情況的投后檢查，確保企業健康發展。此外，應根據企業發展需要適時推進國企改革、發展混合所有制，鼓勵非國有資本投資主體通過出資入股、收購股權和股權置換的方式參與國有企業的混改工作。
城投公司主題教育調研報告3
**投資建設開發有限公司(以下簡稱“我公司”)是應融資平臺改革轉型政策大趨勢、經**市國有資產管理局批準成立的國有獨資有限責任公司，成立于2019年1月，注冊資金33億元(具體資金來源尚未落實)，經營范圍包括：基礎設施投資建設;棚戶區改造;易地扶貧搬遷;房地產開發;市政工程建設與施工;采砂、碼頭經營(不含危險品);文化旅游投資、開發、經營;水利基礎設施建設;廣告經營;公用事業運營;招商引資服務。公司設六個部室，分別為綜合部、紀檢監察部、財務部、投資開發部、資產經營部、融資部)，黨委成員5人(其中**借調至武漢辦事處負責招商引資)。
公司目前有關聯子公司6家，分別為：城投公司、**公司、開元發展、**扶貧公司以及新注冊的**物業公司和五湖房地產開發有限公司。此外，交通局名下的交通干線公司已辦理法人工商變更(法人代表已變更為我公司總經理**)，以及城管局名下的市政公司、水利局名下的安沅公司，該三家公司國資局擬劃轉至我公司名下經營管理，但具體實施管理辦法尚未出臺。
一、公司運行現狀
1.債務化解情況
我公司主要債務包括銀行貸款、融資租賃和債券融資等貸款及欠付工程款、征拆安資金等方面。截至目前，公司債務余額累計約62.36億元，其中：銀行貸款、融資租賃和債券融資等貸款約47.36億元(其中隱性債務約35億元、存單質押貸款6.79億元);欠付工程款、征拆安資金約15億元，包括公司本部欠付歷年工程款、新增工程款、征拆安資金等約11億元，外加建設局重點辦、城管局重點辦等單位工程款約4億。
按照黨中央、國務院關于打好三大攻堅戰的有關要求,根據《**市防范化解政府性債務風險實施方案》，我公司牢固樹立防患風險意識,
1-9月份共計支付還本付息、工程款及土地報批等各類款項超過12億元，10-12月份還需償付約10.41億元。
2.融資工作情況
今年以來截至目前，已完成融資貸款5.5億元，其中到位長沙銀行**市支行流動貸款資金1.7億元，到位企業債券資金3億元，華融湘江銀行貸款0.8億元。下一步融資計劃(共計約9.97億元)：1、建設銀行流動貸款3億元;2、長沙銀行婦幼保健項目貸款3000萬元;3、國開行貸款4億元;4、盤活農業發展銀行貸款資金2.67億元。
3.重點項目建設情況
按照市委、市政府的部署安排并結合我公司的實際，我們將加強與兄弟單位的協同合作，確保擬建項目的期準備工作順利開展、完成，并加快推進在建工程項目的施工進度，在保證質量的基礎上如期施工，當前實施的項目包括：獅山東路項目、碧桂園附屬道路項目、學堂園高壓走廊項目、城區市政公用設施維護維修項目、城區小型基礎配套設施建設工程、南洞庭大道及石嘰湖大橋項目、瑞豐市場西側人行道路項目、紅星美凱龍家居市場建設項目、城區公共停車場建設項目、熊家沖棚改等5條道路配套建設工程、城區三個加油站項目、中醫院門診大樓建設項目等都在實施或規劃當中。
二、目前存在的問題與建議
1.舉債規模大，償債能力低。原城投公司作為體制內融資平臺公司所產生的債務均為政府隱性債務，還本付息資金原則要求財政納入年度預算。但目前，基本上由**投資公司以借新還舊或從財政借資解決還本付息資金來源。但因債務余額大，加上近五年正值還本付息高峰期，且原融資建設項目均為基礎設施建設、公共服務設施建設等項目，收益少甚至無收益，導致公司還本付息壓力大。
2.融資工作難度大，財務成本高。受公司改革轉型及國家金融政策影響，公司既缺乏銀行支持貸款的建設項目，也沒有用于貸款抵押的優質資產，導致很難爭取到政策性銀行的貸款支持。即便包裝項目爭取到貸款，在以后的提款工作中必將困難重重。
3.工程項目建設資金無明確來源。目前公司仍在履行著城市基礎設施相關項目的建設職責，但項目無明確具體的資金來源。根據《**市融資平臺公司改革轉型工作方案》有關規定，**投資公司與政府應形成新的經營架構，對于承擔的工程建設項目，政府應通過授權委托、委托代建、購買服務、特許經營權等合法合規、靈活多樣的方式，與**投資公司建立市場化的合同關系。但目前基本沒有實行該規定。
4.公司自身無經營性資產、造血功能低。對于公司投資建設并已運營的項目，基本上劃歸所屬主管部門。比如公司投資建設的自來水廠、污水處理廠、垃圾填埋場等經營性項目，均不屬我公司經營管理;由我公司投資完成征地、拆遷、報批等有關出讓土地，土地收益卻不屬于我公司，等等。
三、公司轉型后的運行與發展的思考
根據目前的形勢及我市實際，我公司要實現市場化轉型和良性發展，必須用兩條腿走路。一是依托基礎設施建設責任主體，負責建設、管理、運營好城市基礎設施。二是促進企業市場化發展，大力發展企業經營。
1.在城市基礎設施建設管理方面應構建的核心競爭力。在城市基礎設施建設管理過程中，一般來說，**投資公司應參與項目的價值鏈有規劃前期、項目評估、融資、方案設計、項目招標、工程代建及監理、運營管理。上述價值鏈環節中，對于**投資公司來說，最重要的一項是前期規劃，應努力參與規劃條件和方案的制定，研究項目投融資方案及資金問題解決方式或盈利模式。二是項目建設。在既定的規劃條件和方案下，**投資公司以乙方的方式參與項目建設，既能滿足政府對建設項目功能性的要求，也能獲取項目建設所帶來的經濟效益。三是項目運營。由我公司投資建設的公用事業類資產，交由我公司運營管理，增加我公司現金流，有效提高我公司經營效益。四是項目融資。作為項目法人，資金保障是關鍵要素，融資能力也決定了公司的核心競爭力，必然就要求公司著重發展投融資方案及模式等項目策劃能力、融資能力及運營能力。
2.大力發展企業經營。一個公司要保持良好運行與可持續發展，必然需要一些盈利的產業來支撐、實行多元化經營戰略。一方面，公司依托基礎設施建設過程中所累積的技術經驗，進一步經營這些基礎設施或特許經營權，包括水務、廣告媒體、停車場、公園、公租房、燃氣、加油加氣、物業管理、采砂權等。另外一方面，利用在基礎設施建設過程中所形成的如工程管理等各種專用知識、技術，對外提供工程代建、工程項目管理、園林綠化及區域建設，參與外部項目招投標建設。
3.建立現代法人治理體系。一是規范企業管理。通過改革轉型，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，提高公司市場化水平和經營管理效率。二是嚴格按照現代企業制度的要求，合理設置母公司與各子公司的管理權限及各子公司和內部管理權限。三是完善人才任用制度。完善市場化導向的選人和用人機制，同時逐步完善業績考核與薪酬體系。完善激勵約束機制。建立對高管和公司員工的激勵和約束機制，以此激發內部職工積極性和吸納外部有價值的員工加入。
目前公司正處于轉型關鍵期、發展機遇期、債務風險高發期，任務十分繁重，面對新時代新任務，我們迫切需要市委、市政府下大力氣，加大對**投資公司輸血，以強化公司的造血能力。同時，我們將進一步強化責任擔當，以更加開闊的眼光，更加創新的思維，更加昂揚的士氣，以決戰決勝的姿態，創造公司輝煌燦爛的新篇章!
城投公司主題教育調研報告4
一、國有企業人事制度改革
國有企業人事制度改革是深化國企改革的重要內容，國有企業“政企分開”“去行政化”的改革方向決定了人事制度“無行政級別”“市場化選聘”的改革方向。國企具有行政級別是我國計劃經濟的產物，新中國成立之初，政府投資興辦企業并委派具有行政級別的國家干部去管理，同時為了直接有效控制國家經濟命脈，因此賦予國有企業及其領導人員行政級別，產生了政企不分、以政代企的問題。
國企去行政化、國企領導人員取消行政級別，在上世紀80年代中期理論界早有提出，90年代開始在改革文件中提出。1999年，中共中央《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》提出，深化國有企業人事制度改革、對企業及企業領導人不再確定行政級別。2000年，國務院辦公廳轉發經貿委通知，要求政府與企業要由行政隸屬關系改為產權關系，取消企業行政級別。基于金融危機爆發和大型國企整體上市的背景，上海、廣州各地提出黨政干部交流到市管國有企業任職的不再保留行政級別、取消國有企業的行政級別和可視作的行政級別等。2006年開始實施的《公務員法》規定，第四十二條公務員因工作需要在機關外兼職，應當經有關機關批準，并不得領取兼職報酬。第五十三條公務員必須遵守紀律，不得有下列行為：……從事或者參與營利性活動，在企業或者其他營利性組織中兼任職務(2018年《公務員法》修訂，第五十九條公務員應當遵紀守法，不得有下列行為：……(十六)違反有關規定從事或者參與營利性活動，在企業或者其他營利性組織中兼任職務)。
雖然，國有企業改革隨著國家改革開放的推進已經走過了30多年，但是企業行政化管理色彩、改革不配套等問題依舊明顯，國有企業人事制度去行政化改革進程緩慢。
二、城投領導人員選拔任用現狀
(一)選拔任用依據
城投公司是指由地方政府及其部門和機構等通過財政撥款或者注入土地、股權等資產設立，承擔政府投資項目融資功能，并擁有獨立法人資格的經濟實體。城投公司作為一種特殊類型的國企，其領導人員選拔任用適用國有企業一般原則，政府對城投公司領導人員選拔任用是履行出資人權利。根據《企業國有資產法》第十二條規定，履行出資人職責的機構可以任免國有獨資企業的經理、副經理、財務負責人和其他高級管理人員，任免國有獨資公司的董事長、副董事長、董事、監事會主席和監事，向國有資本控股公司、國有資本參股公司的股東會、股東大會提出董事、監事人選。
因此，城投公司領導人員可以由出資人(地方政府、地方國資委、財政部門或其他作為出資人的部門)按照我國國有資本授權經營體制的相關規定進行選拔任用。
(二)選拔任用方式
城投公司領導人員的選拔任用，一般分為政府任命與市場化選聘兩種方式，政府任命的主要是董事、監事，市場化選聘的主要是經理層人員。
1政府任命
城投公司其從最初的成立、人員設置，到后續的經營領域安排以及投融資決策，城投公司的各個方面都由政府作為實際控制人，企業董事、監事等領導人員任免，一般參照執行國家黨政領導干部的選拔任用，人員主要來自行政系統。政府任命基本程序：(1)推薦考察對象，推薦分為民主推薦、組織推薦兩種形式;(2)考察擬任職人選;(3)根據考察情況，由產權主體領導班子討論作出決定;(4)履行任職手續。對于政府任命的企業領導人員實行嚴格薪酬限制。
需要特別說明的是，行政系統公務員到城投公司任職(專職城投公司領導職務)，應當及時將行政、工資等關系轉入企業，不能保留原行政機關的公務員身份。主要原因有如下兩點：
原因一，城投公司領導人員本不屬于公務員。公務員的范圍主要是黨機關、人大機關、行政機關、政協機關、審判機關、檢察機關、民主黨派機關的工作人員，而國有企業中從事公務的人員，實際上屬于國家委派經管國有資產或者管理公共事務的人員，其工作性質與公務員接近而已。
原因二，行政機關人員不能在城投公司兼任職務。根據人大對《公務員法》第四十四條、五十九條釋義整體分析來看，公務員因工作需要經有關機關批準，可以在機關外兼職但不得領取兼職報酬，但是“機關外兼職”不包括在企業或者其他營利性組織中兼職，也就是說在企業或者其他營利性組織中兼職是絕對禁止的，有關機關不得批準。
現實情況中，我們經常可以看到行政機關與城投公司領導之間角色互換，例如，東部某省某市城投公司的董事長原為該市某局領導，其在城投公司任職后，又回到某局擔任領導，這種現象可以通過《公務員法》公務員交流制度來解釋。根據《公務員法》相關條款規定，公務員可以在公務員隊伍內部交流，也可以與國有企業事業單位、人民團體和群眾團體中從事公務的人員交流，交流的方式包括調任(系統內部交流)、轉任(系統外調入系統內交流)和掛職鍛煉(系統內或系統外交流)。
行政機關人員除了專職城投公司領導職務(不保留公務員身份)外，也可以通過掛職鍛煉(《公務員法》第七十二條根據工作需要，機關可以采取掛職方式選派公務員承擔重大工程、重大項目、重點任務或者其他專項工作。公務員在掛職期間，不改變與原機關的人事關系)方式(保留公務員身份)到國有企業從事相關公務，但是隨著國企去行政化改革，公務員到國有企業掛職鍛煉也將越來越少。在滿足行政編制等條件下，專職城投公司領導職務的人員也可以重新調入(《公務員法》第七十條國有企業、高等院校和科研院所以及其他不參照本法管理的事業單位中從事公務的人員，可以調入機關擔任領導職務或者四級調研員以上及其他相當層次的職級)(轉任，獲得公務員身份)行政機關擔任領導職務，雖然法律上沒有障礙，但實際并不容易，因為隨著黨政機構改革精簡，領導職數會隨編制數額的嚴格限制而相應地縮減。
2市場化選聘
城投公司市場化運營，必然需要領導人員的選任進行市場化選聘的實踐探索，因為政府任命的領導人員，其績效考核及薪酬制度與市場化內涵不匹配，不利于城投公司有效實現市場化轉型。近幾年來，多個省市開始實施市場化選聘機制改革。例如，珠海市《關于推進市場化選聘市管企業高級管理人員工作的指導意見(試行)》，提出將加快推進市管企業領導人員選拔任用制度改革，建立與市場經濟體制和現代企業制度相適應的職業經理人制度，形成市場化選人用人新機制。2017年，湖南省某市投資發展集團等五家平臺公司的6個崗位人員進行市場化選聘，職務包括總經理、副總經理、財務負責人。
市場化選聘的人員更能體現出人員能力的專業化，城投公司的經理層領導人員的選聘由董事會行使，市場化選聘一般程序為：(1)發布公告;(2)資格審查及統一考試，考試分為筆試和面試;(3)根據考試情況確定考察對象，組織考察;(4)討論決定聘任。市場化選聘的人員，其薪酬一般由基本年薪、績效年薪、中長期激勵三部分構成。
基于國企改革發展進程、相關法律文件模糊化表述、長期套用行政級別管理、“老人老辦法、新人新辦法”等多種原因，以至于現實情況中仍能看到城投公司領導人員同時具有行政機關公務員身份或者行政機關公務員兼職城投公司領導，而市場化選聘企業管理人員的比例還很小，應用還不廣泛，所以我們應該認識到國企人事制度改革是一個復雜、長期的過程。
三、城投轉型下的人事制度新認識
(一)堅持黨管干部原則
堅持黨的領導，是中國特色社會主義最本質的特征，是國有企業的獨特優勢。城投公司轉型下的人事制度改革要始終堅持黨管干部原則，主要體現在以下三個方面。
1明確黨組織在企業法人治理結構中的法定地位
把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，將黨建工作總體要求納入企業章程，明確黨組織在企業決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，使黨組織發揮領導核心作用和政治核心作用，領導企業思想政治工作，支持董事會、監事會、經理層依法履行職責，保證黨和國家方針政策的貫徹執行。例如，山東省某市城投集團落實全面從嚴治黨主體責任，將黨建工作納入公司章程，明確了黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，研究制定了城投集團“雙百”考核(黨建考核一百分、績效考核一百分)辦法和細則，形成了城投集團以“雙百”考核促進企業黨建和經營管理雙輪驅動的考核機制。
2堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制
雙向進入、交叉任職的領導體制，是指符合條件的黨組織領導班子成員可以通過法定程序進入董事會、監事會、經理層，董事會、監事會、經理層成員中符合條件的黨員可以依照有關規定和程序進入黨組織領導班子。這一體制將不同性質的權力形成既分工又合作、既相對獨立又互為制衡的科學領導體制，最大激發不同性質權利的優勢力量，放大正面疊加的效應，解決了企業管理中“效率與公平”的矛盾，促進科學決策。例如，河南省某市城市發展投資集團按照“圍繞發展抓黨建，抓好黨建促發展”的工作思路，持續推行“雙向進入、交叉任職”領導體制，大力實行“共產黨員突擊隊”等黨建工作激勵機制，使黨建工作與業務工作深度融合。城投集團堅持“把骨干發展成黨員，把黨員培養成骨干”的思想，不斷動員思想進步的同志、高知群體向黨組織靠攏。
3強化黨組織在人員選拔、任用、監督中的責任
根據企業改革發展需要，明確選人用人標準和程序，創新選人用人方式，黨組織在領導和把關的基礎上，支持董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權，加強對企業領導人員的日常監督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員。在程序管理上，企業黨委向董事會提出評價意見，董事會提出市場化選聘的人員，報黨組織部門和國資監管機構備案，然后由董事會實行聘任;在標準管理上，企業黨委根據人員與崗位匹配原則，提出經營管理人員在選聘及業績考核方面有關政治、品行和廉潔的標準;在紀律管理上，企業黨委通過其組織和紀檢部門對董事會聘任的經營管理人員實施監督。例如，甘肅省某市城市發展投資公司黨委不斷完善中層干部選拔任用工作程序，建立健全干部選拔任用監督機制和責任追究制度，充分聽取各方意見，多崗位多層面培養鍛煉中層干部，建立“能上能下”用人機制。
(二)推進職業經理人制度
積極推進職業經理人制度，是推動城投公司人事制度轉型發展的另一重大舉措。推行職業經理人制度的關鍵在于市場化，通過市場機制實現對職業經理人這種人才資源的調節與配置。
1選聘與解聘市場化
推行職業經理人制度，要實行內部培養與外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉化通道，董事會按照市場化方式選聘和管理職業經理人。具體可以通過以下四種途徑選擇職業經理人：第一，內部管理者比較成熟的企業，可以通過現有經營管理者轉換身份;第二，行業壁壘性強的企業，可以通過體制內選聘，從其他國資背景組織中產生;第三，市場人才資源豐富的行業可以廣泛開展社會招聘職業經理人;第四，實行混合所有制改革的企業，引入民營企業經理人成為國有企業職業經理人。例如，內蒙古某市城投集團及其三個子公司共4名經理崗位進行市場化選聘職業經理人，試用期間完成約定的工作任務目標，經考核合格者可如期轉正，不合格者不予錄用。
職業經理人退出機制市場化主要是指職業經理人無法勝任目前崗位，需要解除聘任和勞動合同。解聘職業經理人可以選擇的做法有：無論是本單位產生的職業經理人還是面向市場化選擇的職業經理人，合同一旦解除就完全回歸人才市場，與其他社會人才并無差異;或者，非因主觀原因導致業績不佳，也可以回流到企業其他崗位。職業經理人退出機制市場化充分體現企業領導人員能上能下、能進能出的機制。
2任期制和契約化管理
職業經理人實行任期制和契約化管理，是“有職務任命就有明確任期、有職務就落實考核、有業績就兌現獎勵工作”的全方位管理體系。任期制包括任期目標、任期長度、最高連任屆期等諸多方面，企業經營者薪酬制度和其他利益相關的制度通常與任期制的各個參數有著密切的關系，尤其是任期長度，任期屆滿后，需要重新選舉或任命確定新一輪的企業經營者，職業經理人可能繼續擔任職務，也可能換做他人，打破一勞永逸的舊觀念。
契約化管理是指在科學確定并認同企業主要工作任務、管理目標、發展指標的基礎上，按照法律程序，以任職合同的形式約定職業經理人任期內的工作目標、指標和獎懲措施，以及完成上述任務、目標過程中契約雙方的權利、責任和義務，共謀科學發展的一種管理方式。根據企業具體情況，可以和職業經理人達成《崗位聘用合同書》《年度經營業績考核責任書》《薪酬管理辦法》《業績考核辦法》等協議。例如，河北省某市城投公司面向全國公開招聘副總經理、投資主管等，對符合任職條件的人員辦理正式聘用手續，聘用期2-3年，每年進行績效考核，據此確定薪酬和是否續聘。對不符合任職條件的人員，免去聘用職務，根據工作需要和本人意愿，可安排其他適合崗位。
3激勵考核機制市場化
職業經理人的薪酬采取“一企一策”“一人一薪”協議工資制，基于市場的原則，結合在同行業的競爭地位、經營狀況以及同行業企業市場化薪酬水平等因素，結合與職業經理人簽訂的經營業績考核責任書，設計職業經理人薪酬體系。
建立以經營業績為核心的市場化考核機制。董事會是選聘和管理職業經理人的主體，與職業經理人簽訂年度和任期經營責任書，行使對職業經理人的最終考核權。第一，結合企業類型，明確職業經理人年度考核目標和任期考核目標;第二，對比分析行業內對標企業或行業的相關經濟指標，對經營業績實行動態考核;第三，充分發揮董事會、監事會日常考核監督作用，全方位、多維度建立考核評價體系;第四，對職業經理人決策失誤、管理不善、用人失察等進行責任追究，嚴重的施以經濟賠償和紀律懲戒。例如，河北省某市城投公司職業經理人，試用期實行月薪制，副總經理2.5萬元/月，正式聘用后根據聘用職位薪酬標準和績效考核結果確定。
四、結語
城投公司領導人員管理工作，是企業人事制度的核心，建立一支高素質的城投公司領導人員隊伍，關乎城投公司轉型發展的全局。城投公司轉型下的人事制度改革，要在“完善現代企業制度”的國企改革基本要求下進行，進一步去行政化、明確人員身份，始終堅持黨管干部原則與發揮市場化機制相結合，促使城投公司人事制度改革緊跟經濟體制改革的步伐。